Gérer une organisation artistique en mode projet

Gérer une organisation artistique en mode projet

Par Julie Gauthier

Selon l’Unesco «  la spécificité de la gestion « culturelle » au sens plus large renvoie à la spécificité d’un champ (ou d’un système d’activités) et de produits (matériels et immatériels) ainsi que de services » qui ne sont pas des marchandises ou des services comme les autres.  (On savait déjà, intuitivement, que nous avions dans les organismes artistiques une mode de gestion disons…créatif).

La gestion culturelle, qui représente l’ensemble des savoirs et des pratiques de gestion dans le domaine des arts et de la culture et qui selon le Conseil des ressources humaines du secteur culturel est «  l’art et la manière de gérer des produits et des services culturels au sein d’organismes ou de sociétés culturelles à but lucratif ou sans but lucratif » a subi des transformations dans les dernières années. Plusieurs défis se posent aux gestionnaires culturels qui doivent user d’imagination pour assurer leur financement (c’est ce que je disais…de créativité). Dans une étude sur l’apport économique de la culture dans le Bas-Saint-Laurent publiée en 2006 par le Conseil régional de la culture du Bas-Saint-Laurent nous apprenions que le domaine des activités artistiques et culturelles tirait 60% de ses revenus de manière autonome, 35% de l’argent provient d’aide publique et 5% d’aide privée.

Dans l’ouvrage : La gestion stratégique des organisations artistiques les auteurs Serge Poisson-de Haro et Sylvain Menot trace un portrait un peu sombre du financement de la culture. Selon eux « L’érosion du public a pour conséquence de réduire les ressources directes telles que la vente de billets. Deuxièmement, les subventions dépendent fortement de la politique de l’état, de ses priorités, de sa capacité financière. La tendance actuelle observée est une stagnation du financement public »

L’octroi des subventions par les différents paliers de gouvernement, principaux subventionneurs des organismes culturels, se fait désormais majoritairement en mode projet. Très peu de fonds sont attribués directement au fonctionnement et les organismes culturels doivent (par défaut) adapter leur mode de gestion à cette nouvelle réalité tel qu’en témoigne Pierre-Jean Benghozi dans un article sur la gestion de projet dans le secteur culturel. « S’organiser pour créer nécessite l’adoption de règles de gestion et de comportement différentes de celles généralement mise en œuvre dans le cadre de productions régulières. Les productions culturelles relèvent de ce que l’on appelle des adhocraties : des organisations opérant dans un environnement complexe et dynamique, mobilisant une part importante de création pour produire des produits uniques et innovants, et appelant à ce titre des structures spécifiques. Ces caractéristiques s’appliquent bien sûr à des organisations éphémères par nature (production d’une pièce de théâtre, d’un film ou d’un opéra) mais se retrouvent également chez des structures plus stables qui se calquent sur le modèle des organisations temporaires pour développer des projets spécifiques et des activités événementielles. La tendance à se vivre comme une succession d’événements n’est plus simplement une tentation, elle devient aussi une nécessité vitale pour les institutions permanentes » (Benghozi, 2006). Cette nouvelle réalité demande aux organisations d’être beaucoup plus créative dans leur forme administrative. Cette forme de gestion particulière peut poser d’importants défis, ne serait-ce qu’à l’intérieur de notre comptabilité qu’il faut structurer en mode projet pour ne pas perdre le fil.

La gestion en mode projet a ses avantages mais également des lacunes, je pense ici au transfert de la connaissance collective accumulée par l’équipe de projet qui disparaît en même temps que les équipes sont dissolues. Une équipe qui doit être dissolues est aussi un aspect difficile à gérer. Un employé engagé sur un projet ne sera pas automatiquement reconduit l’année suivante et comme nous le savons, un employé formé vaut de l’or dans une petite équipe. Souvent le gestionnaire d’organisation artistique doit déployer des trésors d’imagination (et oui la fameuse créativité) pour pouvoir pérenniser un poste. Un autre des pièges potentiels de la gestion par projet dans une organisation artistique réside dans le développement de projets incohérents avec la mission de l’organisme. Il est d’une importance capitale de toujours conserver une vision globale pour ne pas donner l’impression que l’organisme est dirigé par un tireur fou.

Quelques trucs en vrac pour naviguer en mode projet

  • S’assurer que la comptabilité de l’organisme est tenue par projet. (On ne veut surtout pas que les budgets affectés à un projet en particulier soient dilués dans une comptabilité globale sinon vos rapports aux subventionneurs seront votre pire cauchemar;
  • Affecter une même ressource à différents projets. (Question de créer un poste complet et plus intéressant donc plus attractif);
  • Se constituer un portefeuille de projets. (C’est-à-dire, mener plusieurs projets de front tout en gardant en tête la mission de son organisation);
  • Avoir un dossier par projet. (Conseil qui peut sembler hautement évident mais ayant moi-même un système organisationnel légèrement…anarchique… je préfère le rappeler.
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